绩效是指完成工作目标的程度和效果,是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准,对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理,目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性,在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上,不断挖掘服务潜力,优化服务流程,提升服务能力,提高工作效率,努力增强医院的核心竞争力,不断适应社会经济的发展需求。
中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定,加强和完善公立医院内部管理,建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度,有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明確提出,要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策,建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入,对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求,医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性,但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别,绩效管理工作还存在一系列的问题。
一、公立医院绩效管理工作现状
(一)组织机构不健全,配套制度不完善
健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构,尤其缺少上层管理和协调机构,绩效管理职责大多由经营管理办公室承担,没有经管办的医院由财务科或审计科兼职,在统筹协调和工作调度方面力度明显不足,往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善,大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案,缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等,有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据,绩效管理的其他环节处于空白。
(二)将绩效管理混同于单纯的绩效分配
绩效管理是一个系统的管理过程,它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节,是绩效考核结果运用的经济措施,它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系,主要局限于薪酬分配部分,将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。
(三)绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强
绩效考核是绩效管理的关键环节,是绩效分配的直接依据,不同的医院有着不同的绩效考核方案,有的侧重于经济效益,有的侧重于工作效率,有的侧重于医护质量,也有的侧重于医院的发展能力,无论哪一种考核办法,其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现,医院职工对考核方案的的看法褒贬不一,主要意见有:考核指标不科学,业务科室压力大,有鞭打快牛的现象;考核标准不明确,尤其是职能科室的考核指标难测量;考核人员随意性较强,缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题,比如不公开、不透明,行政职能科室如何分配,政策性亏损科室的分配依据如何确定,医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。
(四)缺乏绩效的过程控制,沟通反馈不到位
一项工作如果缺乏过程控制,效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中,侧重了事后的考核和结果的应用,对于执行过程缺乏相应的干预措施,无法保障绩效目标的顺利实现。同时,沟通和反馈作为创造满意绩效的前提,没有贯穿于绩效管理的全过程,全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见,信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认,考核标准是否双向认可,绩效分配是否公开透明,经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈,并提出进一步的整改措施和建议等等,这些都是绩效管理者需要反思的问题。
(五)绩效考核结果运用不充分,缺少结果评价机制
目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配,与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切,有些医院考核结果的运用随意性较强,人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在,致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果,往往缺乏进一步的分析和评价,对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨,以至于整改措施和建议的正确性难以保障。
二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析
(一)对绩效管理的认识不到位
公立医院属于公益事业单位,受管理体制的影响,长期以来医院几乎没有绩效管理的概念,认为绩效管理是企业的经营管理手段,与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展,医院的运营模式发生了较大的变化,经营措施不断出新,绩效管理作为医院内部管理的有效手段,逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看,医院对绩效管理的认识还没有完全到位,绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善,大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节,只把绩效管理当成了经济调控杠杆,而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现,过程怎样控制,目标和考核结果之间的差距如何弥补,是否与被考核者及时沟通和反馈,绩效评价是否得当,整改建议能否有效实施,这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
(二)缺乏复合型绩效管理人员
绩效管理是一个系统的工程,既有战略目标制定,又有医护质量管理,科研教学考评,效率指标分析,经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身,在财务分析和管理方面有一定优势,但其他专业知识相对匮乏,不具备绩效管理的综合素质要求,要想做到绩效管理的有效运行,需要培养和储备既懂业务又懂管理,既有思路又有执行力,在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。
(三)考核指标和分配方案的制定难度较大
有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上,公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位,在考核指标的制定上,除了必要的经济指标外,更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等,要体现医院的社会效益,考核的难度较大。同时分配方案更难平衡,行政职能科室的工作难以量化,不适合定量考核,但管理出效益也是不争的事实,绩效分配应倾向于临床还是管理,是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主,体现的是社会效益,分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大,医护之间的分配比例应该是多少,风险系数和技术含量应如何衡量,大锅饭的分配方式是否适宜,分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向,是走稳健型道路还是开拓型道路等等,对于不同的医院会有不同的选择。
(四)缺乏绩效沟通反馈机制
沟通和反馈是管理者和被管理者之間的桥梁,是绩效有效运行的重要保障,也是创造满意绩效的前提条件。但据了解,目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节,不仅目标制定和分解阶段没有沟通,没有得到双向认可就独断专行,在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈,考核指标没有征求被考核者的意见,考核的结果未经确认就直接拿来应用,直接关系到被考核者的切身利益,往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥,不利于工作的顺利开展,更不利于绩效目标的顺利实现。
三、完善公立医院绩效管理的几点建议
(一)健全绩效管理组织体系
健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会,负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程,根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员,监督绩效管理过程,统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门,负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案,组织考核小组定期进行各项考核,并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用,并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同,在绩效管理委员会领导下,组成各个考核小组承担考核任务,并实时监管绩效目标的实现程度,发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门,由各业务科室负责人参加,对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价,以不断提高绩效管理的水平,并有利于促进整改建议的顺利实施。
(二)完善绩效管理配套制度
要保障绩效目标的顺利实现,必须有与之相适应的配套管理制度为基础,包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提,考核办法和分配方案是制度体系的核心,也是重点和难点;沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程,是全员参与的基础手段;申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性,防止绩效走偏;奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进,是绩效目标得以实现的有力保证。
(三)建立人才培养机制
人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才,医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训,造就一批既懂业务又懂管理,既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训,让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性,纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识,达到全员积极参与,努力实现绩效目标。
(四)科学规划绩效考核和分配方案
绩效考核和分配是绩效管理的核心,而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题,也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴,应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等,但无论哪一种方法都不能照搬照用,需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中,要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度,既要体现经济效益又要体现社会效益,目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性,强化医院内部管理,提高医院运营效率,提升医院服务能力,保障医院健康有序可持续发展。
(五)建立绩效沟通反馈机制
绩效管理要想得到持续不断地改进和提升,必须建立有效的沟通和反馈机制,沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程,旨在增强员工对绩效的理解和认同度,达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用,分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈,实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善,达到绩效管理水平的持续提高。
总之,绩效管理是公立医院内部管理的有效手段,是新医改形势下适应医疗市场竞争,提高医院运营效率,增强医院核心竞争力的有效措施,我们要不断进行思考和探索,努力推进绩效管理水平的持续提升,保障医院战略目标的顺利实现。
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