中小型企业薪酬策略

分职分岗，职位岗位工作分析和说明，为各职位和岗位上的员工的工作做出说明，为员工的绩效考核提供依据。
为避免误入歧途，在制定薪酬标准时，应注重激励机制，以工作的有效成果为主要指标，避免将不可量化的因素和过分人为的因素加入工作成果指标考核之中。
工作量化，将工作根据所在项目或总体工作中的比重进行量化，用项目或总体工作的价值加权。即员工所做工作占总体工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同样的百分比下，总体工作价值高的分值高，反之得分低。

、薪酬策略的总体把握

企业直线系统员工薪酬由三大部分组成：员工当期业绩点数+员工前期业绩点数+企业当期业绩点数；企业职能系统员工薪酬由：员工当期业绩点数+企业当期业绩点数+企业前期业绩点数三大部分组成。
激励薪酬机制，以业绩为主，强调前期与当期的关联，强调对企业整体业绩的关心。
争先薪酬机制，以工资总额控制企业员工总体薪酬点数，形成争先机制。薪酬策略服从于组织的战略目标
在当今这种变革激烈的经营环境中，中小企业薪酬策略的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬策略与组织的战略目标之间的联系，来使得企业的经营变得更为有效。
企业应该从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，同时应清醒地认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响作用，但是薪酬本身却并不能主导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。因此，在大多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于，而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化相容，并且具有对外部压力作出快速反应的能力。

2、薪酬分配应促进企业持续发展

价值分配是价值管理过程的终结，同时也是价值管理过程的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么，人们就不会开始第二次价值创造。企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：
（ ）现在与将来的矛盾
为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企业发展并且能保持持续发展。
（2）老员工与新员工的矛盾
由于公司创业者在创业初期风险大、收入少、投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往会描绘未来的远景，给员工承诺许多。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至在一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权。这样，外部的优秀人才进入公司后不仅找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能很容易逐步退化，最终导致公司的衰亡。 （3）个体与团体的矛盾
为了强化激励，企业往往过分强调员工的个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，又必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，又必将会导致员工吃大锅饭思想或产生不公平。

3、用薪酬策略强化企业的核心价值

一个企业核心价值观决定着企业能存活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，而是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家个人的脑袋里，必须把它准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。
那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑。
一是各种分配形式的设计，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。
二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

4、以薪酬策略支持企业战略的实施

根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；若是一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配应该鼓励员工的创新行为。内部公平性，是公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。
当企业从创始期的无序状态到逐步形成一定的职能部门后，就加强了工作的职能化，即形成了企业发展的第二阶段“职能化”。随着企业的发展，可能从原来的单一产品变成多个产品，也可能从原来的单一客户对象变成多个客户群，公司的组织结构可能演变成总公司与子公司关系或者事业部管理机制。
因此，在公司与下属成员单位之间的集分权问题成为管理的焦点，也是决定企业能否继续扩张的关键。在企业发展过程中，需要经过多次变革，如从个人化到职能化变革，从职能化到功能化变革等。在每次变革中，首先要在理念上进行变革，然后在政策与制度上要进行相应的变革。在企业的不同发展阶段，要利用不同的薪酬政策，突出企业的价值导向和战略重点，通过分配机制来驱动员工的行为和企业发展。如果简单地从其他公司套用薪酬制度，可能会给企业带来严重危害。企业在不同发展阶段应体现的薪酬政策，尽管每个公司的情况各不相同，但也有一定的基本规则。

（ ）在创立期，企业薪酬政策关注的是易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观性为主，总裁拥有90％的决策权。
（2）在成长阶段，企业薪酬政策关注的重点是外部竞争件和内部公平性，建立起以职位为基础的基本薪酬结构，并逐步运用较客观的价值评价为薪酬分配的基础。
（3）在成熟阶段，企业薪酬政策关注整体的组织效率和团队协作，利用综合薪酬体制和市场、绩效、能力多种评价要素相结合的评价与分配体系，既强调个人贡献，也要求组织贡献。更多地依靠制度和组织体系实施薪酬评定。
在以上的简析中可见，在企业不同的发展阶段所要解决的核心问题不同，因此相应的薪酬政策导向也有

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